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Modèle de travail autogéré

15 Dec 2023 - Jorge Cataño

Balises: autogestion gestion autonomie

Cela n’a aucun sens d’embaucher des gens intelligents pour leur dire quoi faire. Nous embauchons des gens intelligents pour qu’ils nous disent quoi faire. — Steve Jobs

Les modèles de gestion des ressources d’entreprise ont été la pierre angulaire du succès des sociétés.

Certaines adoptent un « modèle pyramidal traditionnel », où la haute direction dirige minutieusement les activités de toute l’organisation, mais cela limite la capacité de croissance de l’entreprise en fonction de la capacité de gestion de la direction.

Ce modèle génère souvent beaucoup de pression sur la haute direction en raison du nombre de décisions à prendre, des risques à évaluer pour chaque décision en attente, de la définition des activités par service, de la communication des décisions à chaque responsable, du suivi de l’état d’avancement des activités — et cela, multiplié par le nombre de services de l’entreprise.

Il est courant de constater que les entreprises ayant des environnements de travail peu conviviaux fonctionnent souvent selon un schéma de gestion pyramidal.

Réunion d'équipe - Photo de Redd F sur Unsplash

D’autres entreprises optent pour un « modèle autogéré », caractérisé par une décentralisation de la gestion des ressources. Dans ce modèle, les responsables de service ont la capacité d’évaluer les risques, de prendre des décisions, de définir les activités et de les communiquer à leur équipe sans entraves, et sans dépendre de l’approbation d’un dirigeant supérieur.

Qu’est-ce que l’autogestion au travail ?

C’est un modèle de travail dans lequel la gestion des ressources n’est pas centralisée entre les mains d’une seule personne de l’entreprise. Au contraire, on fait confiance aux compétences et aptitudes professionnelles des différents responsables de service pour gérer leurs ressources et prendre des décisions.

Cela exige que les personnes qui pratiquent l’autogestion adoptent certaines pratiques et méthodologies, afin qu’elles puissent, de manière méthodique, identifier les priorités et gérer efficacement les ressources à leur disposition.

L’autogestion ne signifie pas l’anarchie dans l’entreprise, où chacun fait ce qu’il veut quand il le veut.

Pour une autogestion efficace, il est essentiel qu’il y ait une clarté des responsabilités et un travail orienté vers des objectifs, afin que la gestion interservices se fasse de manière coordonnée.

Avantages de l’autogestion

Les bénéfices d’un modèle d’autogestion bien implanté sont multiples. On peut citer :

L’autonomie du service est importante car elle donne aux collaborateurs un plus grand empowerment dans leur rôle et aide à renforcer leur engagement envers la philosophie de l’entreprise et l’environnement de travail. Il est important que l’indépendance des services ne soit pas perçue comme une rivalité ou une compétition entre eux. Il s’agit simplement de leur permettre d’exprimer pleinement leur potentiel. Par exemple : un service commercial peut être plus créatif et efficace dans un environnement jovial et dynamique, tandis qu’un service de recherche peut être plus créatif et efficace dans un environnement calme et orienté vers les données.

L’autosuffisance dans le modèle autogéré est essentielle pour permettre un flux continu d’activités sans contretemps. Pour y parvenir, le responsable du service doit être capable d’identifier à temps les ressources nécessaires ainsi que celles disponibles. De préférence, les ressources (budgets) nécessaires devraient être demandées de manière annuelle et les ressources disponibles exploitées de manière à rentabiliser leur coût.

La prise de décisions dans le modèle autogéré est relativement rapide et, comme elle se fait au sein du service, les résultats sont plus opportuns. Dans un modèle pyramidal, il y a des temps morts pendant que l’on informe la haute direction et qu’on attend sa décision, sans compter les erreurs de communication dans les deux sens. Lorsque les difficultés ou défis professionnels sont discutés à l’intérieur du service et que les décisions sont prises par les experts du domaine, le langage technique nécessaire est utilisé, ce qui aide toute l’équipe à mieux comprendre les détails pour mettre en œuvre la décision.

Il est important que les responsables de service pratiquant l’autogestion adoptent un rôle de coordinateur ou tuteur, plutôt que de superviseur ou de responsable du travail d’autrui.

Comment adopter l’autogestion

C’est une aptitude qui s’acquiert, et comme toute autre compétence, le meilleur moyen de l’apprendre est par une pratique continue.

La liberté qu’offre l’autogestion est encadrée par les responsabilités définies pour le service. D’où l’importance de bien connaître ces responsabilités et de s’assurer que les objectifs de l’entreprise soient clairement définis et bien communiqués.

Le responsable de service doit exercer l’autogestion sur lui-même, ce qui implique de définir les objectifs du service afin d’apporter une valeur ajoutée aux objectifs de l’entreprise, et de disposer de la liberté nécessaire pour définir son plan d’action afin d’atteindre ces objectifs, en y mettant tout son potentiel créatif et innovant.

Si l’Auteur a trouvé une vision en écrivant l’œuvre, le Réalisateur doit être celui qui met cette vision en valeur, en utilisant des formes que l’Auteur n’aurait jamais imaginées. — Philip Slater

Pour pratiquer correctement l’autogestion, il est indispensable de connaître au minimum les éléments suivants et de les mettre en pratique aussi souvent que possible :

Il est important de comprendre que l’autogestion ne signifie pas prise de décision par consensus. Cette activité se base sur les informations recueillies et les risques associés. La décision est donc prise au sein du service et, si nécessaire, un avis peut être demandé à d’autres services.

Pour qu’une autogestion soit efficace, il faut adopter des pratiques méthodiques permettant la création et l’implémentation de processus standards au sein du service. Ainsi, chacun sait qui, quand et comment réaliser les différentes activités afin d’obtenir le résultat attendu. Cela évite que les collaborateurs soient toujours dans l’attente d’instructions. Ils s’orientent désormais par les étapes du processus et l’état d’avancement. Par exemple : si le service des ressources humaines a défini un processus de recrutement clair, il suffit de connaître l’étape à laquelle se trouve un candidat pour savoir qui est responsable de la suite du processus et assurer son intégration réussie.

Le responsable doit encourager au sein de son service des initiatives visant à récompenser les réussites des collaborateurs et agir en ambassadeur auprès des autres services, en mettant en valeur les résultats obtenus et les objectifs fixés.

Il est important d’adopter la pratique de mesurer et enregistrer les activités et les résultats. Cela doit être fait chaque trimestre de l’année, afin que l’équipe sache quand les résultats seront consolidés. C’est une forme d’évaluation indirecte de la performance des collaborateurs, et cela produit un effet de reconnaissance, car ils se sentent visibles au sein de l’entreprise.

Références

[1] W. Bennis, G. M. Spreitzer & T. G. Cummings et al (P. Slater)., The future of leadership., The Jossey-Bass., 2001